De hoogopgeleiden van vandaag zijn hun eigen managers

In 2021 stond de jaarlijkse Kinderboekenweek geheel in het thema van ‘Worden wat je wil.’ De slogan werd met veel enthousiasme gepresenteerd alsof het om een vanzelfsprekendheid ging, een stralend vooruitzicht voor ieder kind, een onderwerp dus dat geen enkele discussie losmaakte. Het muzikale televisieprogramma ‘Kinderen voor Kinderen’ maakte zoals elk jaar een populair liedje over het boekenweekthema, en dat werd op veel scholen ten gehore gebracht. Op de website van de stichting Collectieve propaganda van het Nederlandse boek (CPNB), de organisatie die de Boekenweek organiseert, stond het als volgt aangekondigd:

Het maakt niet uit wie je bent of waar je vandaan komt, goed bent in rekenen of juist in tekenen, vier jaar oud bent of al tien jaar, ieder kind kan worden waar het van droomt.

Al vroeg krijgen kinderen te horen dat zij een (verborgen) talent hebben waar ze hun beroep van kunnen maken, en dat talent min of meer samenvalt met een vaardigheid waar ze plezier aan beleven. De belofte is dat werk geen noodzakelijk kwaad hoeft te zijn, maar iets wat fijn is en vervullend kan zijn. Kinderen voor Kinderen doet er zelfs nog een schepje bovenop: ‘Je bent echt iets geworden, als je bent wie je bent.’ In het zelfhulpboek Business Model You (2014) krijgt de lezer een methode voorgeschoteld om de eigen carrière opnieuw uit te vinden. De gebruikte methode, het ‘Business Model Canvas’, is afgeleid van een aanpak die bedoeld is om nieuwe verdienmodellen voor ondernemingen te bedenken of bestaande te optimaliseren. De lezer wordt dus gestimuleerd om over zichzelf na te denken als een bedrijf.

Tegelijkertijd is er bij deze methode – anders dan bij een echt ondernemingsplan – sprake van allerlei ‘zachte’ variabelen: het boek stimuleert de lezer om de eigen interesses en capaciteiten uit te schrijven en op basis daarvan te bepalen hoe zij haar toekomstige ‘klanten’ het beste kan helpen. Business Model You is expliciet gericht op professionals (‘beroepslevenskunstenaars’). Het staat bol van voorbeelden van mensen met uiteenlopende functies en loopbanen, maar daartussen vind je bijvoorbeeld geen havenwerker, supermarktcaissière of frietverkoper.

De afwezigheid van dit soort beroepen is opvallend. De verklaring hiervoor is – denk ik – dat voor die beroepen andere waarden gelden. Het zijn doorgaans banen met minder autonomie en met meer routinematig werk, banen waarin mensen vooral werken voor hun inkomen, niet vanwege een roeping of behoefte aan levensvervulling. De Amerikaanse econoom Michael Zweig definieerde de ‘arbeidersklasse’ als de groep mensen die weinig tot geen gezag hebben in hun beroep – dit in tegenstelling tot de middenklasse, die meestal wel over een zekere mate van gezag en autonomie beschikt.

De mentaliteit van de professional

De individuele identiteit van een opgroeiend mens zou haar volste ontplooiing moeten kunnen vinden in een betaalde baan. Op zichzelf een mooie gedachte: als je toch een groot deel van je tijd moet doorbrengen op de werkvloer, laat dat dan alsjeblieft een goed bestede, gelukkige tijd zijn. Geluk en voldoening kan men vinden in gezellige collega’s, de voldoening die het geeft om een taak op excellente wijze uit te voeren, de afwisseling in een baan of juist het gevoel dat je met je werk iets bijdraagt aan de maatschappij. Bij beroepen als barvrouw, conciërge, huishoudelijke hulp, vrachtwagenchauffeur, roughneck op een booreiland of receptionist is er vaak wel één van die gelukscriteria aanwezig.

Het ideaal dat ik hier beschrijf, gaat echter verder dan dat. Er bestaat een heel genre aan managementliteratuur over de professional. Het hangt een beetje af van hoe schrijvers van dit soort boeken dit begrip definiëren, maar het gaat in deze literatuur bijna altijd over hoogopgeleiden, soms specifiek over hbo’ers. Een enkele keer rekken ze de term ‘professional’ breder op. Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU/e en schrijver van het boek Essenties van leidinggeven aan professionals. Hoe je door een stap terug te doen beter vooruit komt (2021), maakt onderscheid tussen kenniswerkers (zowel hbo als wo), professionals en ambachtslui. Ambachtslieden en kenniswerkers kunnen volgens Weggeman beiden professional zijn, maar ze zijn het niet allemaal: je bent pas een professional als je tijdens je werk een ‘professionele attitude’ praktiseert. ‘Die professionele attitude ontstaat als bij een medewerker de liefde voor het vak groter is dan de liefde voor geld of vrije tijd’, aldus Weggeman. Weggemans boek gaat verder voornamelijk over ‘kenniswerkers met een professionele attitude’, wat kenmerkend is voor veel van dergelijke literatuur. Hierin wordt erkend dat mensen die praktisch werk doen ook professionals kunnen zijn en gaan dan verder met het behandelen van hoogopgeleid werk.

Wat opvalt aan boeken als Business Model You is dat het hebben van een ‘professionele attitude’ vooral een normatief ideaal is, dat eigenlijk voor iedereen (maar specifiek voor hoogopgeleiden) zou moeten gelden. Auteurs van dit soort boeken stellen de professionele kenniswerker voor als superieur aan de gewone kenniswerker, die een ‘9 tot 5 mentaliteit heeft’ en ‘richtlijnen en protocollen mechanistisch toepast’. Het is een mentaliteitskwestie. ‘Een echte professional is een expert met hart voor de zaak,’ zo stelt managementgoeroe David H. Maister het onomwonden. De professional doet niet alleen zijn werk, hij of zij ís zijn werk. Het werk komt volgens Maister voort uit een innerlijke passie en tegelijkertijd uit een diepgevoeld besef van dienstbaarheid. Vanuit hartstocht en waarden kiest de professional een functie, met in het achterhoofd een carrière die leidt tot een voortdurende verdere ontwikkeling van die identiteit.

Een ‘zeker denkniveau’

Deze waarden golden van oudsher altijd al sterk voor de klassieke professies. De sociologen Nico Wilterdink en Bart van Heerikhuizen definiëren professies als ‘beroepen die gekenmerkt worden door een monopolie op het verlenen van bepaalde diensten die beperkt toegankelijk zijn vanwege een langdurige opleiding, een sterke organisatie van de beroepsbeoefenaren en een betrekkelijk grote autonomie ten opzichte van andere groepen.’ Denk hierbij aan artsen, academici, advocaten, rechters, notarissen, leraren of geestelijken.

Ook voor wat ik in het vervolg de nieuwe professionals zal noemen, geldt dit ethos. Met die nieuwe professionals doel ik op hoogopgeleide werkers, doorgaans in kantoren en veelal gezeten achter laptops en in vergaderkamers. Dat gebeurt vaak onder generieke functienamen als ‘manager’, ‘coördinator’, ‘adviseur’ of ‘consultant’. Bij het aantrekken van nieuwe professionals wordt bijna altijd een hoge opleiding geëist, maar – anders dan bij de klassieke professies – het vakgebied doet er minder toe, omdat het er zogenaamd om gaat dat men over een ‘zeker denkniveau’ beschikt. Wat waarschijnlijk ook meespeelt, is dat een behaald diploma volgens deze gedachte getuigt van zelfdiscipline, ofwel: dat je gesneden bent uit het juiste hogere-middenklasse-hout. Het diploma zorgt ervoor dat de schaarse banen beperkt blijven tot een overzichtelijke, niet al te grote groep.

Hoogopgeleide werkers – met klassieke professies of nieuwe professionals – nemen dus een andere plaats in. De idealen die ze hebben in hun werk, over hun identiteit, over wat een vervullend leven is, verschillen van de rest van de groepen en sociale klassen in de maatschappij. Veel hoogopgeleiden zijn zich hier echter niet van bewust – niet alleen vanwege de ‘bubbel’ waarin ze zich bewegen, die over het algemeen alleen maar uit andere hoogopgeleide professionals bestaat, maar ook omdat ze zichzelf weerspiegeld zien in de dominante media en instituties. Die worden immers allemaal opgezet en beheerd door hoogopgeleiden.

Het lijkt net alsof de idealen van de professional dezelfde zijn als die van de maatschappij in het algemeen, maar dat is natuurlijk niet het geval. Ze zijn de idealen van een groep die zijn klasse-privileges legitimeert vanuit een individuele gang naar boven – een gang die altijd via het hoger onderwijs loopt. Tevens zijn het de idealen van een klasse die, vanwege haar positie tussen twee klassen in, loyaliteiten heeft die tegenstrijdig zijn. De verschillende waarden die ze onderschrijft, schuren, wrijven, en vonken met elkaar.

Die tegenstrijdigheden, het individualisme en het gescheiden zijn van collega’s die het praktische, materiële productiewerk opknappen, leiden tot een specifieke moraal. Als een hoofdwerker zich engageert, werkt hij tegenwoordig minder vaak vanuit belangen die hij zelf heeft en met anderen deelt. Goede doelen zijn abstracties voor hem en de weg ernaartoe is een individuele weg, die hij dan wel weer vol passie kan afleggen.

Geen klassenstrijd, maar individuele strategieën

Meer dan andere werkers streven hoofdwerkers een carrière na. Iemand studeert af van universiteit of hogeschool en begint dan aan zijn eerste ‘echte’ baan, die echter slechts het begin is van een lange weg omhoog. Dat ‘echte’ is hier relevant, omdat hoogopgeleiden gedurende hun studie vaak ‘bijbaantjes’ hebben, bijvoorbeeld in de horeca, bij een callcenter of in de industrie. Dit zijn voor hen slechts kortdurende betrekkingen, terwijl dit voor mensen uit andere klassen echte, volle banen zijn. Deze werkervaring belandt bij de eerste sollicitatie nog op het curriculum vitae, maar verdwijnt in het latere leven vaak van het papier, omdat die werkervaring inmiddels irrelevant is geworden.

Want relevant aan een ‘échte’ baan is vooral een hogere status. Het is een baan waarvoor de werkgever een diploma vraagt en die het vooruitzicht biedt om op een cognitief niveau werk te kunnen doen. Dat is zó belangrijk dat veel hoogopgeleiden tijdens hun studie vaak extra stages doen, soms tegen een kleine vergoeding, maar ook vaak onbetaald. Deze functies vinden wel degelijk hun weg naar het curriculum vitae, met diploma-inflatie tot gevolg. Juniorfuncties betalen niet altijd goed; alle tijd die beginnende werkers in hun banen steken, zien ze vooral als investering in de toekomst, als verrijking van hun cv dat op latere leeftijd toegang zal moeten verlenen tot die beter betaalde, vaak redelijk veilige banen met een hoge maatschappelijke status.

De professional gaat dus een opwaartse ontwikkeling tegemoet en daarbij groeit doorgaans zijn of haar inkomen. Dit verschilt wel per beroepsgroep: veel leraren houden bijvoorbeeld hun hele leven dezelfde baan, al groeit hun salaris gestaag naarmate hun ervaring toeneemt. Medisch specialisten kennen een hele lange aanloopperiode voordat ze hun specialisatie volledig hebben afgerond; velen zijn al ruim dertiger als ze eindelijk zover zijn dat ze hun beroep professioneel kunnen uitoefenen. Tot die tijd verdienen ze (nog) geen riant salaris. Op grote kantoren is een verticale ontwikkeling mogelijk naar functies in het (hoger) management of als senior experts. Advocaten of consultants kunnen uitgroeien tot partner of vennoot bij een bureau.

Een professional kan in theorie zelf ‘de baas’ worden, en er is geen ondoordringbare muur die maakt dat hij of zij nooit tot het hoger management zal kunnen toetreden. Dit is een belangrijk verschil met andere werkenden, bijvoorbeeld met Zweigs arbeidersklasse. Bij hen zijn de carrièreverwachtingen veel beperkter, juist omdat het middenkader meestal al bezet is: inderdaad door gediplomeerde professionals. Professionals hebben hierdoor een speciale verhouding tot macht. Het verschil tussen baas en medewerker ervaren zij niet als klassenstrijd, want in veel gevallen behoren zij – zeker het middenmanagement – tot dezelfde klasse. In plaats van collectieve acties om de arbeidsvoorwaarden van de hele groep te verbeteren, kiezen zij van oudsher eerder voor individuele strategieën. Denk bijvoorbeeld aan overwerken, interne zelfpromotie en netwerken.

Zelfdiscipline

Barbara Ehrenreich vergeleek de professionele middenklasse met het gildesysteem van ambachten uit de middeleeuwen. In die tijd ging een leerling (ook wel gezel genoemd) in de leer bij een praktiserende meester in een beschermd vakgebied. In de regel betekende het gezel zijn dat hij inwoonde bij de ervaren vakman. Het eerste gedeelte van zijn leven hielp de leerling zijn meester, net zo lang totdat hij genoeg ervaring had om zijn eigen winkel of werkplaats te openen of die van zijn meester over te nemen.

De leden van het gilde beschermden hun ambacht door te bepalen wie wel en wie niet in aanmerking kwam om in de leer te gaan of het vak uit te oefenen. Net als moderne professionals ontleenden ambachtsmensen hun identiteit aan hun werk en vakmanschap. Ze brachten jaren door in dezelfde ruimte als hun meester, waardoor die dichtbij voelde en niet ver weg zat in een onbereikbaar kantoor. Een gezel bevond zich dus een hele poos in een ondergeschikte positie, gehoorzaam aan de meester, in de verwachting ooit zelf een meester te worden. Uitgestelde behoeftebevrediging was daarbij de sleutel.

Precies zo leren jonge professionals dat hun tijd nog wel komt en om die reden nemen ze genoegen met de beperkingen van hun huidige functie. Ze moeten daarbij tonen dat ze zich kunnen aanpassen en loyaal zijn richting de leidinggevende. Daartoe disciplineren moderne professionals vooral zichzelf. Dat gebeurt al tijdens het onderwijs dat hun leert en prikkelt om hun eigen tijd in te delen en al vroeg verantwoordelijkheid te nemen voor hun productiviteit. In de term ‘professional-managerial class,’ die Ehrenreich introduceerde, komt dit aspect terug: professionals managen soms anderen, maar in de regel managen ze vooral zichzelf.

Volgens de journalist Tom Grosfeld is dat zelfmanagement tegenwoordig zozeer onder de huid van jonge hoogopgeleiden uit de Randstad gekropen, dat zij tevens hun vrije tijd planmatig zijn gaan organiseren (en bijvoorbeeld hun drugsgebruik in het weekend inplannen). Met andere woorden: als de jonge professional uit zijn ingeplande bestaan wil ontsnappen, doet hij dat binnen schema’s en planningen. Grosfeld noemt dit ‘agendahedonisme’. Zijn kritiek is dat zij met dit doelgerichte, geplande bestaan zijn doorgeslagen. Agendahedonisten voeren nog maar weinig activiteiten uit vanwege de activiteit zelf; alles is slechts een middel tot een hoger doel. Dit heeft er ook toe geleid dat werk en dagelijks leven steeds meer op elkaar zijn gaan lijken. Een boek als Business Model You met zijn ‘beroepslevenskunstenaars’ predikt precies zo’n levenshouding.

Dylan van Rijsbergen is schrijver, publicist en een van de oprichters van Jacobin Nederland. Eerder schreef hij Het onbehagen van de man (2009) over moderne mannelijkheid. De net-niet elite ligt vanaf 12 maart 2024 in de boekhandel.